鸿兴印刷：坚守的力量

　　20亿、23亿、28亿，十年于鸿兴印刷而言，不仅仅是跳跃的数字、壮大的规模，更是对印刷事业的坚守和沉淀。凭借一份专注和执着，它充分诠释了“巨擎”的分量——不仅在全球玩具、化妆品及其他消费品的折盒、包装产品制造同业中位居前列，亦是全球大型的传统图书及儿童新颖图书制造商之一。

　　顺势而为 拓展产品线

　　20世纪90年代初，改革开放试验田深圳迎来了一批淘金客。追随客户而来的鸿兴印刷由此踏入了相对陌生的内地市场，成为早期投资内地市场的外资印刷商之一。1994年，鸿兴印刷位于深圳的印刷及包装厂房落成，主营供出口的折盒及包装产品。2000年，针对“市场对儿童书需求的上升趋势”，鸿兴印刷在深圳福永设立新厂，专司印制儿童书。由于儿童书制作需要大量人手，福永厂房最高峰期时员工人数曾超过1.6万。2007年，儿童书规模越做越大的鸿兴印刷出于分流员工的考量在鹤山开厂，并因“看到了市场的需要”涉足精装书领域。“客户希望可以依靠少数供货商集中工序来生产，如果我们自己不做，则每次都要外发”，集团执行主席任泽明解释。

　　事实上，产品线上的横向拓展只是鸿兴印刷实践“为客户提供更好的配套和服务”战略思路的一方面，纵观其业务架构的设置，同样贯彻了这一思路。比如，透过瓦通纸箱制造业务，为书籍及包装印刷业务提供稳定的纸箱需求，据称其25%的产量供应集团内部需求。纸张贸易业务则可为印刷及包装业务提供稳定且实惠的纸张供应。目前，鸿兴是亚洲（除日本外）大型纸张贸易商之一，其位于深圳的物流中心可储存超过6万公吨纸张。

　　规模化生产的背后是不断壮大的设备队伍。2010年，鸿兴印刷印刷机持有量达51台，数量之多、规模之巨业内罕有匹敌。经过多年的培育，书籍及包装印刷（涉及折盒、包装产品、传统书籍及儿童图书）业已成为集团最大的业务部门，约占总营业收入的57%，其生产基地便是位于深圳、鹤山及香港三地的工厂。

　　“反应快，发现哪里有发展空间便立即行动。”透过任泽明的这句“自评”，鸿兴印刷敏锐的市场洞察力和行动力可见一斑。鉴于中国饮品包装市场增长迅速，2008年，鸿兴印刷携手多年合作伙伴日本加意包装国际有限公司，于上海成立合营企业加怡兴包装材料贸易公司，为中国客户提供饮品包装产品（包括罐装和瓶装）。鸿兴印刷希望借此提升包装业务实力，进一步扩展中国食品及饮品市场的客户基础。为配合集团在内地市场的拓展策略，2009年6月，鸿兴印刷将所持有的中山3家印刷及包装公司的股份增至71%；2010年，鸿兴印刷重组消费产品包装业务部门，加强与国内客户的联系，此项策略使部门年内（2010年4月～2011年3月）营业额获得14%的增长；因“国内高档包装市场需要大量手工工艺的包装产品，而这类特殊工艺恰好是鸿兴印刷的专长”，自2011年起，鸿兴印刷积极拓展包括化妆品包装在内的高档包装业务，并收获预期增长。

　　顺势不盲从，行动要迅速。在任泽明看来，找准方向和立即行动正是企业获得持续发展的不二法门。

　　逆境突围 果敢应变调整策略

　　于一众出口型企业而言，2008年是其发展史上必须浓墨书写的“一页”；于鸿兴印刷而言，这一年亦充满了大大小小的各种考验，乃至成为“公司发展的最大转折点”。

　　众所周知，始自2008年的全球金融危机一度令不少出口型制造企业陷入困境，其实，早在风暴到来之前，鸿兴印刷正遭遇大考。“我们跟银行做一些人民币的对冲产品，可以便宜一点买人民币。”然而金融市场的“转瞬剧变”给了鸿兴印刷当头一棒。“银行拆息跌至低点，对集团的财政造成压力”，据任泽明透露，鸿兴印刷的账面亏损额因此达到几千万。为安抚股民，集团找来在投资优质印刷、纸品及包装公司方面经验颇丰的亚洲知名私募基金CVC。2008年7月，CVC斥资8.7亿港元购入鸿兴印刷37%股份，成为集团大股东，而任氏家族以32%的股份退居第二大股东。失之东隅收之桑榆，“那3年外面风大雨大，我们幸而有足够资金维持公司运作，持续发展”。当“险情”解除、重回正轨之后，2011年4月，CVC以14亿多港元作价向日本联合株式会社售出29.9%股份，后者由此成为集团第二大股东，任氏家族重回大股东席位。

　　如果说是次大考来自金融领域，接下来的考验则源于市场。由于金融危机沿产业链传导的延后性，其于制造业的影响自2008年下半年开始显现。对外，传统出口市场因经济衰退需求放缓，直接影响了出口型制造企业的业绩表现。据鸿兴印刷年报显示，2009/10年度（2009年4月～2010年3月），集团除纸张贸易外的业务部门，营业额均较上年度下跌17%～25%，其中，书籍及包装印刷部门由于海外市场需求放缓导致营业额下跌19%至11.2亿港元。

　　对内，制造业成本全面上涨，内销市场竞争加剧。以人力成本为例，由于内地政府对最低工资每年上调的要求，珠三角地区工人工资增幅2010、2011连续两年达20%，加之人民币的升值又加剧了工资上调带来的冲击，人力需求较大的制造业企业面临沉重的成本压力。此外，因内销市场竞争激烈，原材料等成本的上升大多无法转嫁给客户，进而削弱了企业的盈利能力。

　　面对严峻的经营形势，鸿兴印刷果敢应变，适时调整经营策略。第一，减少在两家联营公司的投资或参与程度，将资源集中投入核心业务。2010年，鸿兴印刷出售其在中山两家造纸公司的部分股份，加之年底因造纸厂其他股东增资，股权由31%稀释至17%（2013年7月，集团再次转让造纸厂7.5%的股权）。2012年，鸿兴印刷将所持有的材料贸易公司40%股权售予日本联合，由投资者身份变为优先的业务伙伴。

　　第二，通过加大先进技术投入、优化供应链运作流程、控制支出费用等多种途径，全面提升企业生产及运营效率。在资本投资方面，以提升产能、减少人手需求及提升品质的设备为优先目标。2010年，集团斥资数亿元购入5台胶印机及自动化印后设备，此举使员工数量减少了10%。鸿兴印刷坚信，先进的科技可带来品质、时间及成本方面的竞争优势。

　　第三，拓展增值服务，加强产品及流程的创新能力。在产品组合方面，按照高增值项目和传统书籍两个生产范畴，整合书籍及包装印刷业务，同时，与客户保持紧密合作，主动提供度身设计方案。在鸿兴印刷看来，当下瞬息万变的经营环境令客户极为看重供应商的应变速度和能力。

第四，聚焦高潜力市场，培育“明星”业务。在出口市场上，鸿兴印刷将业务成功拓展至俄罗斯、法国、西班牙等新市场，以抵消传统出口市场需求转弱的影响；面向英国及欧洲高端包装市场创建HH Deluxe品牌，通过集团设在欧洲的办事处提供服务；携手第二大股东日本联合拓展亚洲地区零售市场业务，供应优质的陈列货架。在内销市场上，与部分国际出版商深度合作，开拓儿童书籍内销市场；利用工厂的无尘生产设施，涉足对清洁生产环境要求较高的业务领域，如个人护理、制药及食品包装等。

　　借助快速的应变和得力的经营策略，2010/11年度（2010年4月～2011年3月），集团书籍及包装印刷业务营业额收获了23%的增长，超越了2008年经济衰退前的水平，成功突围。

　　逆境中的考验往往会带来意外的收获。由于全球经济环境不景气，消费者阅读习惯改变，客户（尤其是北美洲及欧洲地区）对准时交货的需求增加，付货时间较短的订单日益频繁且要求愈加严格，这便加快了出口印刷供应商的整合速度，在素以外向型经济著称的珠三角地区表现尤为明显。然而，与不少企业受冷落的“待遇”相反，凭借“规模的客户群和长期的可靠表现，诚信、优质及具竞争力的价格”，鸿兴印刷非但未遭受池鱼之殃，反而越发受到客户青睐。这从财务数据上亦可窥见一斑。以2012年（4～12月）为例，集团书籍及包装印刷业务营业额较上年同期增长15%，逼近14亿港元。

　　投资未来 数字共绿色齐飞

　　走过高速增长的黄金十年，中国经济自2012年起步入了中速发展时期。此大势之下，印刷市场概莫例外。“内地市场持续增长，但增幅已较数年前放缓，同时出口市场前景依旧不明朗。为此，集团除加强销售力度、控制成本外，更做出策略性投资，推动未来增长。”年报中的这段话传递出鸿兴印刷管理层对当前市场形势的清醒认识。

　　投资未来，鸿兴印刷的发力点或可归结于两个领域：数字出版和绿色生产。2011年，集团首次进军电子出版领域，推出用于儿童电子书互动平台的应用软件BelugaBloo，为儿童提供网上互动阅读体验，目前该软件已可提供200多个应用程式，已陆续与多家国际著名出版商签订合作协议。集团希望借助这一平台“深化与国际出版商的关系，加强印刷业务的发展”。2013年，集团与香港某著名儿童艺术中心合作，推出可配合ipad使用的创新音乐印刷产品。根据规划，集团还将结合印刷与数字技术研发富有创意的全新应用程式和产品，在教育、出版及品牌广告等领域创造新的商机。

　　如果说试水数字出版是对新兴方向的前瞻性投资，那么其推行多年的绿色生产则可视为践行可持续发展理念企业责任的体现。自2007年通过FSC森林体系认证起，鸿兴印刷逐年增加获认证纸张的使用量，截止2013年6月，已达2.5万公吨。2012年，集团旗下厂房推行9项改善计划，总共节省65万度电、25万公升水，减少挥发性有机化合物排放量72万公吨。2013年集团累计安装2万多个节能灯具及数以百计的水/电分表，后者用以监察资源的使用，且承诺年内将所有锅炉改装成使用天然气或生物能源来制造生产用的蒸汽。

　　“企业发展要看长远”，任泽明的一句话道出了鸿兴印刷看似超前的行为逻辑：有眼界并保持专注，以最灵活、最迅速的方法应对种种挑战和不明朗。正是这份坚守的力量，推动鸿兴印刷在印刷的大道上稳健向前，且愈行愈远。